In onze vorige blog hebben we uitgelegd waarom een traditionele veranderaanpak, waarbij enkelen het lot van velen bepalen, zijn beperkingen heeft.
We hebben aangestipt dat in de huidige context waarin verandering en aanpassing een constante is, onze organisaties medewerkers nodig hebben die zich niet als schapen gedragen en juist de ruimte moeten krijgen om hun ondernemerschap te tonen. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke rol te spelen.
Leidinggevenden zijn meestal oprecht bereid om in mensen te investeren. Het kunnen geweldige coaches zijn in één op één vergaderingen. Velen van hen kunnen een sterk team bouwen. Samenwerking is dan gebaseerd op vertrouwen en respect in plaats van op macht en hiërarchie. Alleen als het gaat om het maken van verbinding met de organisatie als geheel, blijkt dit veel moeilijker te zijn. Top-down reflexen nemen het dan vaak over. En dat is jammer, want een belangrijk aantal mensen in de organisatie blijkt en cours de route niet verbonden met wat er gaande is. Als je erover nadenkt, is dit een groot verlies aan kansen omdat niet alle mogelijkheden en competenties die aanwezig zijn in de organisatie benut worden.
Het toepassen van de zes principes van co-creatie kan de verandering faciliteren. In deze blog gaan we in op de zes principes die een leidraad kunnen zijn in het vormgeven van een co-creatief proces.
Een raamwerk voor het ontwikkelen van zelfmanagement in organisaties
We hebben co-creatie neergezet als een vorm van samenwerking waarbij alle deelnemers, individuen, groep of organisaties, vanuit een gezamenlijke opgave en ieder met een eigen belang, invloed hebben op het proces en het resultaat ervan. Omdat alle belanghebbenden vanaf het begin bij het proces betrokken worden, heeft het resultaat per definitie draagvlak en houdt het rekening met de perspectieven van alle belanghebbenden. Juist daarom verhoogt het de kans dat de overeengekomen acties ook daadwerkelijk zullen plaatsvinden (Begeer & Vanleke 2015).
Als je het ernstig meent met co-creatie in je organisatie, dan betekent dit dat je de interventies die je doet steeds tegen het licht houdt van de volgende zes principes (Weisbord & Janoff 2007):
Breng het hele systeem in de ruimte: denk goed na wie de belanghebbenden zijn en zorg dat ze allemaal en evenwichtig vertegenwoordigd zijn in al hun diversiteit: specialisatie, leeftijd, nieuw bij de organisatie, al wat langer in dienst, … zorg dat ze uit alle geledingen van de organisatie komen. Misschien is het ook bijzonder nuttig externen te betrekken, klanten, partners,…
Exploreer de 'hele olifant' alvorens tot oplossingen over te gaan: vermijd het oplossen van deelproblemen. Duurzame oplossingen krijgen vorm wanneer de verschillende belanghebbenden elkaars situatie hebben verkend.
Controleer wat je kan en laat los wat je niet kan controleren: je kan niet controleren wat de concrete oplossing zal zijn die uit een multi-stakeholder dialoog naar boven komt, er zijn echter een hele boel zaken die wel te controleren zijn en bijdragen aan het creëren van een duurzame oplossing voor het vraagstuk dat op tafel ligt: Wie moeten er aanwezig zijn? Wat is de vraag waarop we een gezamenlijk antwoord willen formuleren? Hoeveel tijd kunnen we aan de dialoog besteden? Hoe geven we dialoog concreet vorm? Waar doen we de interventie? Enz.
Laat mensen verantwoordelijkheid nemen: We zorgen dat er tijdens het proces zo veel mogelijk taken opgenomen worden door de mensen zelf.
Ga op zoek naar een gedeelde basis voor actie: Focus op datgene waarover de belanghebbenden het eens zijn, niet op wat hen verdeelt. Een moslim, een katholiek en een boeddhist zullen het nooit eens worden over het hiernamaals, maar ze kunnen perfect samen een brug bouwen.
Gebruik meningsverschillen om vernieuwing een kans te geven: er zullen tijdens het proces subgroepen ontstaan. De kunst bestaat er in de groep 'heel' te houden tijdens het proces van differentiatie en integratie dat onderdeel is van elke groepsdiscussie.
We denken dat organisaties veel voordeel kunnen halen uit het faciliteren van verbondenheid doorheen de hele organisatie. Het resultaat is dat ‘eilandjes’ en silo’s binnen organisaties doorbroken worden en dat collectieve actie mogelijk wordt gemaakt. Er zijn sterke argumenten om aan te nemen dat het loslaten van top-downbenaderingen en voordele van co-creatie veel voordelen biedt:
- De genomen beslissingen zijn van betere kwaliteit
- De betrokkenheid van de mensen stijgt
- Mensen hebben meer energie
- Onderlinge relaties worden sterker
- Er wordt aan onderling vertrouwen gebouwd
- Innovatie wordt gestimuleerd
- Organisaties leren beter met veranderingen om te gaan
- Ontwikkelingskansen voor de organisatie worden gedetecteerd
In onze volgende blog zullen we een concrete toepassing van deze principes laten zien aan de hand van een concrete case, waarin Appreciative Inquiry als leidraad werd gebruikt.
Zin om co-creatie aan den lijve te ondervinden? Kom daar naar de workshop op vrijdag 23 november 2018.
Lees hier blog 1: Co-creatie, een alternatief voor de klassieke top-down veranderaanpak
Lees hier blog 3: Appreciative Inquiry: een praktijkvoorbeeld
Inge Singulé (Procescoaching.be) en Lesley Vanleke (lesleyvanleke.wixsite.com/website)
Home