Blogs

	Appreciative Inquiry: een praktijkvoorbeeld In deze blog maak je kennis met Appreciative Inquiry (AI) aan de hand van een voorbeeld. De context Drie organisaties moesten fusioneren. De nieuwe organisatie zou een 600-tal medewerkers tellen. In de gesprekken die we vooraf hadden over het mogelijke fusietraject, werd al vrij snel het woord ‘fusie’ verbannen. De drie organisaties kozen ervoor om samen een ‘nieuwe organisatie’ uit te bouwen. Zij wilden dit positief en constructief aanpakken en deze uitdaging optimaal benutten. Participatie en inspraak van medewerkers, vrijwilligers, raden van bestuur en cliënten en een eenduidige communicatie en transparantie waren voor hen cruciaal in dit proces. Zij kozen resoluut voor Appreciative Inquiry. Omdat dit een uitdagend, mooi, maar ook spannend verhaal is, deel ik het met plezier en met bijzonder veel waardering voor alle mensen die een rol speelden in dit verhaal. Je leest in deze blog de uitgangspunten van het proces en de verschillende stappen die gezet zijn. Je maakt kennis met de 4 fases van Appreciative Inquiry. Lees verder
	De zes principes van co-creatie Leidinggevenden zijn meestal oprecht bereid om in mensen te investeren. Het kunnen geweldige coaches zijn in één op één vergaderingen. Velen van hen kunnen een sterk team bouwen. Samenwerking is dan gebaseerd op vertrouwen en respect in plaats van op macht en hiërarchie. Alleen als het gaat om het maken van verbinding met de organisatie als geheel, blijkt dit veel moeilijker te zijn. Top-down reflexen nemen het dan vaak over. En dat is jammer, want een belangrijk aantal mensen in de organisatie blijkt en cours de route niet verbonden met wat er gaande is. Als je erover nadenkt, is dit een groot verlies aan kansen omdat niet alle mogelijkheden en competenties die aanwezig zijn in de organisatie benut worden. Het toepassen van de zes principes van co-creatie kan de verandering faciliteren. In deze blog gaan we in op de zes principes die een leidraad kunnen zijn in het vormgeven van een co-creatief proces.Lees meer
	Co-creatie, een alternatief voor de klassieke top-down veranderaanpak De snelheid waarmee de wereld rondom ons verandert is immens. Organisaties kunnen niet anders dan op de sneltrein van continue verandering te springen. We moeten permanent nieuwe uitdagingen het hoofd bieden en creatieve oplossingen bedenken. Tegelijkertijd worden we geconfronteerd met ‘verandermoeheid’. Onze medewerkers ervaren het ‘zes gangen menu effect’. De ene verandering is nog niet verteerd of de volgende verandering staat alweer voor de deur. Ze geven de indruk niet mee te willen en niet meer gemotiveerd te zijn. We slagen er niet in voldoende gedragenheid te creëren voor innovatie. De frustraties stapelen zich op. En dit net op het moment dat je ondernemende medewerkers écht nodig hebt. Lees meer
	Hoe je je talentcultuur kan verbeteren met co-creatie Als het doel van je organisatie is om uitstekend te presteren op individueel, team- en organisatieniveau, moet je als organisatie nadenken over het ontdekken, ontwikkelen en inzetten van de talenten van medewerkers. Wanneer we het hebben over Talent Management, hoeveel blijft er dan écht over om te "managen"? Loopbanen zijn zo onvoorspelbaar en dynamisch geworden, zowel op organisatorisch als op individueel vlak, dat je vrijwel niets meer kan plannen of structureren. De druk op de huidige inzetbaarheid op de arbeidsmarkt maakt dat je het individuele perspectief op loopbanen niet meer kan negeren. Meer dan ooit moeten organisaties nadenken over hoe ze het individuele psychologische perspectief op loopbanen kunnen integreren in het meer strategische perspectief van de organisatie. Lees meer
	Hoe kunnen we ons ontdoen van dubbelzinnigheden in loopbanen? In onze vorige blogs hebben we geschreven over de noodzaak van zelfsturing in de loopbaan, waarom zelfsturing in de loopbaan in onze brede zorg- en welzijnsorganisaties belangrijk is en het veranderende loopbaanmodel dat aan de basis ligt van onze manier van denken over loopbanen. De lineaire loopbaan (oude model) met zijn focus op stabiliteit, loyaliteit en veiligheid is weg en deze is vervangen door een dynamisch, onvoorspelbaar model (nieuw model) met focus op inzetbaarheid. Deze blog gaat over hoe zowel organisaties als individuen dubbelzinnigheid creëren voor zichzelf en voor elkaar, door het oude model niet los te laten.Lees meer
	Wat zijn de implicaties van het nieuwe loopbaanmodel? In onze vorige blogs hebben we aangegeven dat medewerkers uit de brede welzijns- en gezondheidssector meer dan in andere sectoren kiezen voor jobs waarin zij hun roeping kwijt kunnen. Hoewel dit aansluit bij het nieuwe loopbaandenken waarin subjectief loopbaansucces aan belang wint, zien we het toch ook al eens mislopen: medewerkers die opbranden, de verbinding verliezen met de organisatie of de sector verlaten. Dat is jammer. Als één van de redenen om dit te verklaren hebben we de overgang van het oude naar het nieuwe loopbaanmodel naar voren geschoven. In het nieuwe loopbaanmodel staat – naast subjectief loopbaansucces – zelfsturing centraal. Deze blog willen we het meer in detail hebben over wat zelfsturing in de loopbaan is en wat de implicaties ervan zijn voor medewerkers, de personeelsafdeling en leidinggevenden. Lees meer
	Waarom zelfsturing in de loopbaan in onze brede zorg- en welzijnsorganisaties belangrijk is Medewerkers in de brede zorg- en welzijnssector kiezen vaak voor hun job vanuit de wens een maatschappelijke bijdrage te leveren. In die zin sluit een loopbaan in de sector erg aan bij het populaire beeld van moderne loopbanen waarbij de focus ligt op zingeving en subjectief loopbaansucces. Tegelijkertijd zien we in de sector medewerkers opbranden, medewerkers de verbinding verliezen met de organisatie of de sector verlaten. Eén van de redenen is dat de brede welzijns- en zorgsector in een overgangsfase zit van het oude naar het nieuwe loopbaanmodel. Lees meer
	Hoe kan je zelfsturing in de loopbaan concretiseren? Zelfsturing is noodzakelijk om de toekomst het hoofd te bieden. Je werkt in een fantastische organisatie met een zeer hoge toegevoegde maatschappelijke waarde. Jij en je collega’s raken cliënten, patiënten en hun familie elke dag door gespecialiseerde en efficiënte hulp en zorg te bieden. Dat is een roeping en dat is nodig. Jullie stellen gedreven mensen te werk die vanuit een intrinsieke motivatie doelbewust voor de hulpverlening kiezen, maar zien dit soms mislopen. Medewerkers lijken na verloop van tijd hun motivatie te verliezen en werken puur op wilskracht verder. Ze vallen al eens uit, laden hun batterijen weer op, om er dan met hernieuwde energie weer staan. Op termijn vallen een aantal hiervan voor langere tijd uit. Lees meer
	Waarom een focus op sterktes meer kans biedt op succes Je merkt dat een van je medewerkers een ‘werkpunt’ heeft en hebt hierover met hem al verschillende gesprekken gehad. Het lijkt wel alsof hij niet wil veranderen. Al jouw pogingen ten spijt, hij komt niet in beweging en doet er niets aan. De frustratie bij jou neemt toe. Ofwel geef je op, ofwel blijf je op dezelfde nagel kloppen. De focus op wat misloopt, blijkt niet te werken. Maar hoe pak je het dan wel aan? Aan de hand van een concreet voorbeeld toon ik je waarom een focus op sterktes meer kans biedt op succes. Ik leg je ook uit hoe dat komt. Lees meer
	6 tips om als leidinggevende een conflict in je team aan te pakken De essentie van een conflict is dat mensen niet meer stilstaan bij hun veronderstellingen en ze dus ook niet meer aanpassen. Hier speel jij als leidinggevende een belangrijke coachende rol. Lees meer
	Waarom feedback geven aan collega’s zo moeilijk is! Feedback is een cadeau In deze blog daag ik 10 argumenten om geen feedback te geven uit. Alle cursussen feedback ten spijt, blijft het voor veel mensen moeilijk om feedback te geven aan collega’s. En dat heeft veel zwaardere gevolgen dan we durven vermoeden. Als je geen feedback geeft aan elkaar, kan je als individu en als team niet groeien. Gemiste kansen voor het team, maar ook voor de cliënten. Geen feedback geven creëert bovendien een rijke voedingsbodem voor wandelganggesprekken en conflicten. Daardoor gaat er veel energie en tijd verloren, en dus ook geld! Het kan ook anders! We moeten verder gaan dan leren hoe we effectieve feedback geven. Als we de denkpatronen, waarin we vastzitten en die ons belemmeren om feedback te geven, uitdagen, kunnen we samen werken aan een open feedbackcultuur. Lees meer
	Ben jij ook soms vergadermoe? 6 tips om vergaderen zinvol én aantrekkelijk te maken Ben jij ook soms vergadermoe? Stel je je vragen bij het verloop en de zinvolheid van bepaalde vergaderingen? Wil je de vergaderingen in je team en organisatie nieuw leven in blazen? Dan kan deze blog je alvast op weg helpen. Lees meer
	Scan je regels en procedures in 6 stappen en creëer ruimte om bezig te zijn met wat er echt toe doet! 1. Waarom bestaat deze regel? Wanneer ik in organisaties bevraag waarom een bepaalde regel of afspraak bestaat, krijg ik vaak opmerkelijke antwoorden: ‘Ik weet het niet’, ‘Omdat het altijd al zo geweest is’, ‘Om controle te hebben’, ‘Er moeten toch regels zijn, anders is het chaos’, ‘Omdat iedereen gelijk is’, ’Goeie vraag!’. Zoek naar de bedoeling van een regel. Vind je die niet, schaf hem dan af! Lees meer
	Waarom ik wél tot mijn 67e wil werken! Wil jij ook liever een positief discours voeren? Wat je aandacht geeft groeit! Hoe meer we met z’n allen gaan klagen en zagen dat we tot ons 67e moeten werken, hoe meer energie er wegvloeit en hoe mistroostiger de toekomst eruit ziet. Als we een positieve toekomst willen creëren, zullen we met z’n allen moeten schrijven aan een positief verhaal. En daar speelt iedereen een rol in; overheid, werkgevers, werknemers, zelfstandigen, ondernemers, onderwijs, … en dus ook jij! Lees meer
	Minder regelen, meer doen! Wanneer ik in organisaties vraag waarom ze bestaan, komen we vaak uit bij iets wat de klant of de cliënt centraal stelt. Bv. OCMW: we willen dat iedere burger een menswaardig bestaan kan leiden, bv. school: we willen dat elke leerling zich maximaal kan ontplooien, bv. bedrijf in verwarmingssystemen: we willen dat de klant weinig verbruikt met een zo hoog mogelijk comfort. Waar we pretenderen dat we de klant of cliënt centraal stellen, steken we echter veel energie in allerlei soorten afspraken, beleid, procedures, regels, cijfers, faciliteiten, overlegstructuren, vergaderingen, te behalen normen, … We gaan ervan uit dat we bereiken waarvoor we als organisatie bestaan, als we de afspraken opvolgen. Maar is dat zo? Zijn we nog bezig met waar het wezenlijk om gaat? Immers hoe meer we bezig zijn met regels, procedures, cijfers en vergaderingen, hoe minder we bezig kunnen zijn met de essentie. Lees meer
	Stress en burn-out, de hype voorbij… Sinds 1 september 2014 is er een nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s op het werk in voege. De wet heeft betrekking op de preventie van alle psychosociale risico’s en is niet langer enkel gericht op de preventie van geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk. Stress en burn-out krijgen daarmee formeel een plek in het preventiebeleid van de organisatie. De rol van alle actoren die betrokken zijn bij de preventie van de psychosociale risico’s en de uitwisseling van informatie tussen deze actoren werden verduidelijkt. Er werden wijzigingen aangebracht aan het statuut van de vertrouwenspersoon. Er werden mechanismen uitgewerkt die de preventie van de psychosociale risico’s op het collectieve niveau bevorderen. Interne procedures werden uitgebreid. De specifieke procedure voor geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk werd behouden en verbeterd. Lees meer
	Appreciative Inquiry is geen methodiek! Er zijn heel wat gesprekken over de zin en onzin van Appreciative Inquiry (AI). In die discussies gaat het dan over of AI nu wel of niet werkt. Vanuit mijn ervaringen met organisaties, teams en therapie weet ik dat het werkt. Maar het werkt alleen wanneer je als coach, therapeut, leidinggevende, directie echt in de mensen gelooft. AI is in dat opzicht geen methodiek, maar een levensvisie. En dan… dan werkt het. Lees meer
	Appreciative Inquiry WAAROM KIEZEN VOOR EEN WAARDERENDE BENADERING? (Barret, Fry, & Wittockx, 2010) Mensen zijn geneigd om te denken in termen van problemen, tekorten en knelpunten. Ook in organisaties is het de gewoonte om eerst de knelpunten te analyseren en ze vervolgens uit de weg te ruimen. Als we ons voortdurend concentreren op tekorten dan bekijken we onze organisatie (en de mensen) als een verzameling problemen. De resultaten van een probleemgerichte aanpak zijn echter vaak teleurstellend. Wat op zich weer negatieve gevolgen heeft voor de organisatie. Lees meer